Steinar Bjartveit om lederskap (ord for ord)

Dette er en transkripsjon fra podkasten Nord-Norge i verden. Under finner du en avskrift av alt som er sagt i episoden. Vi gjør oppmerksom på at Steinar Bjartveit ikke har fått forberede seg på spørsmålene, og at han forsøker å svare så enkelt som mulig på kompliserte spørsmål.

Lytt til episoden her:

Stein Vidar Loftås (SVL): Pandemiåret 2021 – og for så vidt 2020 – har gitt oss en rekke utfordringer. Blant alle de som har måttet omstille seg finner vi også lederne og lederrollen. Det å skulle lede mennesker som er på hjemmekontor, eller det å lede mennesker gjennom lockdowns, permitteringer og det som verre er, det er krevende. Men da er det kanskje greit å vite at lederrollen, den har jo for så vidt alltid vært krevende. Og den har vært i konstant utvikling så lenge det har levd mennesker på jorden. Og det er nettopp lederrollen vi skal snakke litt mer om i denne episoden. Dette er Nord-Norge i verden, mitt navn er Stein Vidar Loftås.

SVL: Steinar Bjartveit, han er psykolog og forfatter – og så har han i en halv mannsalder drevet som lederutvikler og forelest innen organisasjons- og lederutvikling. Og nå er han her hos oss i Nord-Norge i verden. Velkommen Steinar!

Steinar Bjartveit (SB): Takk skal du ha!

SVL: Ja, du hørte introen din: En halv mannsalder som lederutvikler. Og du har studert lederrollen – ikke bare i dagens kontekst, men også i en veldig historisk kontekst. Hva er det som gjør at du er blitt så fascinert av lederrollen?

SB: Fordi det er noe som er konstant i ledelse. Så selv om det utvikler seg, og selvfølgelig forandrer seg med teknologi og forståelser, så er det noe som er helt konstant, og som gjør at du kan lese om ledelse 500 år tilbake i tid, 2.000 år tilbake, og du vil kjenne det igjen. Og da finner du eksempel på ledelse som ikke nødvendigvis er riktigere eller bedre, men de har aspekter ved seg – og momenter ved seg – som gjør at de er ganske så fascinerende å se på. Og det er ikke sikkert vi har sett de beste eksemplene på ledelse i vår tid. Det kan godt tenke seg at det strekker seg tilbake.

SVL: Hva er eksempler på det konstante i ledelse?

SB: Det konstante i ledelse er egentlig to spørsmål. Og det er: Hvorfor ønsker du å være leder, hvorfor tar du det på deg? Og: Hvorfor i all verden skal noen følge deg? Og de slipper du ikke unna. Og til tider så glemmer vi de litt i vår tid, fordi ledelse har blitt en stilling, og vi tror ofte at fordi du har fått stillingen som leder, så er du leder. Men det er helt feil. Du må gjøre deg fortjent til lederskap. Og du bør ha et ønske om hvorfor du vil ta det på deg. Så karrieren i seg selv er ikke et godt nok mål, altså, bare for å være tydelig på dette.

SVL: Men det er jo en annen ting med det du sier nå – det jeg ofte bruker å tenke på som den norske modellen – nemlig at: Hvis du er spesielt flink i et fag, så blir du ofte løftet opp til å være leder. Har vi glemt disse konstantene i ledelse, slik du vurderer det?

SB: Ja, vi kan ha gjort det, altså, fordi du trenger fagekspertisen også. Men: Fagekspertise kan også være et godt utgangspunkt for ledelse. Så det er ikke sjeldent at folk sier at ‘Jeg vil følge den eksperten, den legen, eller den ingeniøren fordi de har ideer. Steve Jobs ryktes var en forferdelig leder ut fra helt standard kriterier. Men han hadde så mange ideer, og ville så mange ting, at folk fulgte ham på tross av at han var en dårlig leder.

SVL: Så sterk faglig kan man bli. Du Steinar: Hvor viktig er lederrollen i 2021?

SB: Kjempeviktig. Men den er under press. Så hele koronakrisen og digitalt hjemmekontor … det er nesten slik at det rammer lederne mest. For plutselig er alle deres medarbeidere borte. Og hvordan skal du lede da? Og det er ingen som helt har funnet ut av det ennå. Og det er en merkelig situasjon hvor både medarbeidere er frigjort, men også fremmedgjort. Og det gjelder lederne også. Så lederne må på mange måter prøve å følge opp, men ikke kontrollere. Men så skal de også kontrollere litt og få ting til å fungere. Så jeg tror nok at det du vil se er at når pandemien etter hvert slipper taket – eller den blir normalisert – så vil folk vende tilbake til kontorene. Fordi vi trenger en form for samarbeid som du ikke greier å få til digitalt – du kan kun få det til fysisk. Innovasjon, team, nyutvikling: Det skjer ikke på digitalt hjemmekontor.

SVL: Men det å lede i kriser er jo heller ikke nytt. Altså: Det er ofte gjennom kriser man virkelig ser de store lederne. Burde vi ikke i 2021 være forberedt på nærmest hva som helst?

SB: Du er aldri forberedt på en krise. Og det ligger litt i det, da: Krisen kommer, men den kommer ikke slik du skulle forvente. Så det er litt interessant å se – i alle fall på et overordnet, nasjonalt nivå: Hvilke ledere er det som slår gjennom nå? For dette er det faktisk en del skrevet om allerede. Så hvis du ser på statsledernivå: Noe av det interessante der er at det ikke nødvendigvis er de med store ord og store visjoner vi lytter til, vi hører på, eller som lykkes. Så en Boris Johnson som sier: ‘Jeg kan ikke la være å trykke folk i hånden’. Han holdt jo på å dø av håndtrykkene han gir! En Donald Trump som sier: ‘Dette viruset er et kinesisk virus som forsvinner av seg selv – det er ikke farlig’. Han blir innlagt på sykehus! Så det ser ut som de store breikjefta mennene faller bort. Mens de som dukker opp, og som gjør et inntrykk ledelsesmessig, det er en Angela Merkel i Tyskland, det er en Katrín Jakobsdóttir på Island, en Sanna Marin i Finland, en Mette Frederiksen i Danmark og en Erna Solberg i Norge.

SB: Og det er jo et par fellestrekk med de jeg nevner nå, da. Og den ene er at de alle er kvinner. Den andre er at de aller fleste vil mene at de står for en form for pragmatisk lederstil. Det er ikke de store tingene de skal oppnå, men de skal løse ting her og nå i krisen. Og det er noe man har sett i forhold til koronakrisen, det er at den type kriseledelse vi trenger her er de som finner løsninger. Ikke nødvendigvis de perfekte løsningene, men det som virker i situasjonen.

SVL: Men da er det nærliggende å spørre: Er dette en strategi fra de nevnte kvinnene, eller det noe de hadde med seg? Altså: De hadde flaks med personligheten sin, for å si det slik?

SB: Nei, men det er faktisk en faglig diskusjon rundt det – og det er om en pragmatisk ledelsesstil er mer knyttet til kvinner og deres erfaringer. Ikke nødvendigvis på genetikk eller kjønn, men gitt erfaringen så er det mere typisk dem. Vi vet at menn liker å være mer breikjefta og storkjefta enn kvinner. ‘I have a dream’, slik som du skal si. Men faktisk pragmatisk ledelsesstil ser man er en undervurdert ledelsesform. Og helt tydelig i krisetid det er de kvinnelige statslederne som har stått for dette.

SVL: Interessant. Vi skal snakke mer om vellykket og mislykket ledelse litt senere i denne podkasten, men jeg har lyst å ta deg med tilbake til historien, for å si det slik. For i din siste bok skriver du om Akilles. Og Akilles er, og nå må du korrigere meg om jeg tar helt feil, han har aldri levd. Det er en mytisk figur. Likevel omtaler du ham som – jeg har sett at du har skrevet ‘Den største lederhelten av dem alle. Aleksander den store beundret ham. Julius Cæsar valfartet til hans grav. Machiavelli løftet ham frem som et handlekraftig ideal, mens Sokrates lovpriste hans kjærlige vennskap’. Hvem var det som laget denne figuren, og hva var årsaken til at han faktisk ble kreert?

SB: Han har sannsynligvis ikke levd. Så han er sannsynligvis en sagnfigur. Men han fortelles om, da, ganske mye. Og det er en vandrehistorie – omtrent som folkeeventyr i Norge, som til slutt ble skrevet ned av Asbjørnsen og Moe. Og den som skriver ned disse fortellingene om Akilles, det er en som heter Homer. Men man er ikke sikker på om at han har levd heller.

(latter)

SB: Så det blir dobbelt vanskelig da. Men for enkelhets skyld så kan vi si at det er han som egentlig har gjort det. Og de fleste vil i dag omtale ham slik. Og han skriver to bøker. Én som heter Iliaden og én som heter Odysseen. Og begge disse to bøkene handler om trojanerkrigen, som man tror – hvis den har vært – skjedde ca. 1.200 år før Kristus. Og han skriver 500 år senere. Og den ene boken – Iliaden – handler om krigen og Akilles. Og den andre boken – Odysseen – handler om en annen stor helt der, som heter Odyssevs, og hans reise hjem.

SVL: Men hva er det med Akilles, da, som gjør at han har en slik høy stjerne hos deg – som leder?

SB: Ja. He’s simply the best.

(latter)

SB: Rett og slett. Så når du leser historiene om han, så: Alle vet han er best. Og selvfølgelig: Han lever i en tid hvor det er krig. Men som kriger – han er Messi og Ronaldo på én gang. Altså det er ingen over, og ingen ved siden av ham. Hadde han vært en fotballspiller i dag ville han vært topp, hadde han vært ingeniør i dag hadde han funnet på alle de nye dippeduttene som skulle ut. Men så er han samtidig ikke bare fagekspert, han er også en glimrende hærfører. Så det glemmer man av og til dersom man ser filmer om ham. Men han leder en stor kontingent av krigere. Og så lenge Akilles kjemper, så vinner grekerne. Hvis han trekker seg tilbake og sier ‘Nå vil jeg ikke kjempe’, så taper de uten ham. Så han er – for å fortsette fotballmetaforene da – Pep Guardiola og Jürgen Klopp i ett, også. Så han er både topp på ledernivå, og topp som utøver.

SVL: Og hvis det hadde vært slik at han ikke hadde vunnet alle disse slagene, så ville han ha vært en dårlig leder?

SB: Nei, det ville han ikke vært. Og det er jo det som er det interessante med ham, da: Fordi han er topp, men også svak. Så det forholdet nordmenn har til Akilles i dag, det dreier seg om et uttrykk som heter ‘akilleshæl’. Og det er faktisk hans sårbarhet. Så det jeg synes er spennende med ham er at han er den beste, men også den verste. Altså: Når Homer skriver sin bok om ham, så er det en bok hvor han egentlig fokuserer på svakhetene vel så mye som de store ting. Så Iliaden blir historien om Akilles fall. Og det han sliter med er, ja, han har en hæl som er litt sårbar, men han har jo også karaktertrekk som ikke er bra. Så første setning i Iliaden er: ‘Syng, gudinne, om vreden som tok peleiden Akilles’. Så han blir lett sint. Det er en del ledere som blir det. Han blir ikke bare sint, han blir sur og furten, altså. Og så har han en glipp som gjør at han setter i gang en bevegelse hvor han mer og mer forsøpler seg selv og sin karakter som leder. Likefullt så er han den beste. Og slik liker vi ikke å tenke i dag, altså. Vi vil heller ha det svart-hvitt, vi. Enten så er du god, eller så er du dårlig. Og han er god og dårlig på samme tid. Og det er vel kanskje mer likt virkeligheten, er det ikke det?

SVL: Ja, det vil jeg tro. De fleste vil kunne kjenne seg igjen i det. Men hvis vi forutsetter at Akilles ikke har levd. Men vi forutsetter at Homer har levd. Hva ville Homer oppnå med å definere den her formen for – man kan jo kanskje si lederfilosofi? Skrev han et eventyr, eller var dette på en måte gresk Håvamål, for å si det slik?

SB: Ja... Det er nok nærmere gresk Håvamål enn ledelsesfilosofi. Men du kan ikke helt skille de to heller, altså. For på den tiden er man opptatt av å skrive om de store figurene som har en betydning. Men vi skal være klar over, altså: Det er folk som mener at de to bøkene – Odysséen og Iliaden – så sier man: ‘Har du lest de to bøkene, så trenger du ikke lese noe mer i livet’. For alt senere er nesten bare en omskriving av disse. Dette er grunnhistoriene. Og så fantastisk skrevet, og samtidig som romaner er de råsterke. Så jeg tenker ikke bare på historien, men i skjønnlitteratur finner du fantastiske eksempler på lederskap. Så for å ta et eksempel fra vår tid: Jeg vet flere ledere som sier Les Misérables – enten du har lest boken eller bare sett musikalen: Synspunkter om ledelse er helt gjennomstrømmende i hele historien. Jean Valjean er en bitter straffange, som snur livet sitt. Og den han blir påvirket av er en biskop som han stjeler fra. Men biskopen beskytter ham når soldater vil ta ham. Og det er mange som mener at både biskopen og Jean Valjean er glimrende ledereksempler.

SVL: Så dette er direkte tips til alle dere ledere der ute, eller dere som vil bli leder: Det finnes lederfilosofi både i romanutgaver og i mer typisk lederlitteratur. Om vi flytter oss fra fantasiverdenen – eller: Det er fælt å si det. Men vi flytter oss fra dette vi ikke er helt sikker på om har eksistert over til den virkelige verden. Hvis du ser på historien, og dette vet jeg du har studert: Hvem er det som peker seg ut som spesielt gode ledere, og hvorfor?

SB: Ja... Du forberedte meg jo på dette spørsmålet...

(latter)

SB: ...så jeg svarer litt kjapt, fordi jeg har tenkt på det. Jeg ville nok endt opp med to personer, som er ganske forskjellige. Og den ene er Julius Cæsar, for han har folk hørt om. Den andre er en som het Lorenzo de' Medici, som var Firenzes skjulte bakspiller i renessansen – som var kreativitetens tidsalder. De to.

SVL: Og en kort redegjørelse for hva som gjør disse så spesielle?

SB: Det er på to forskjellige ting, da. Og også disse er nesten lik Akilles: De har både sine sterke sider, men også sine svake sider. Så det går an å kritisere dem for mye. Julius Cæsar synes jeg er en fascinerende historie fordi det handler om en outsider og som ser at Romerriket må endres. Det kan ikke fungere lengre slik det er. Og han kjemper mot ‘The establishment’ for å få det til. Og han går på trynet gang på gang på gang. Stanger hodet i muren. Og han får det ikke til før han er godt voksen, altså langt over 50 år. Så dette er egentlig en oppmuntring til alle som lytter, og som føler at de ennå ikke har lyktes: Ja, men Cæsar lyktes ikke før han var 55 år! Men han gjør det. Og måten han gjør det på er at han skjønner at ‘Jeg må bygge en organisasjon’. Og han bygger en organisasjon, og det er hans hær. Men han gjør det på en måte som er totalt annerledes enn andre. Ekstremt moderne. Så han er relasjonens mester, rett og slett. Så han kommer til å ha en kapital, en human kapital, som ingen andre ledere har i hans tid. Og det gjør ham ganske så interessant.

SB: Når det gjelder Lorenzo de' Medici så er det nesten en motsatt historie. Dette er ikke outsideren. Dette er innsideren. Dette er pappa-gutten fra ...

(latter)

SB: ...Bærum. Så kommer jeg fra Oslo, ikke sant, så Oslo vest-gutten, som har vandret sine barneår nede på CC Vest og bare hatt gull og bare hatt fine ting. Han kommer fra en strålende bankfamilie, og han leder Firenzes største bank. Og når han skal ta over i 20-årene, etter å ha studert på BI sammen med lillebroren sin, så blir de to – han og lillebror – utsatt for et fryktelig, grusomt attentat. Og så dør lillebroren, og Lorenzo blir preget så mye av hendelsen... Altså: Han sørger for broren sin. Han sørger for det de har vært. Og så snur han litt som person, og finner ut at ‘Egentlig, hvis jeg skal ha lederskap, så skal jeg bruke det til noe’. Og så kommer han til å ha litt motsatt forståelse av Julius Cæsar: Han skal ikke styre for endring, men han sier ‘Det beste jeg kan gjøre det er egentlig, som leder, å være en bakspiller’. Så han blir kalt på italiensk for maestro delle bodega, som betyr ‘sjefen for butikken’. Men han står ikke bak disken, altså, han står på bakrommet.

SB: Og så kommer han til å legge grunnlaget for alt det vi kaller for renessansen. Det som er den største kreativitetsboom Europa noensinne har sett. Det er han som oppdager Michelangelo, den kjente kunstneren. Leonardo da Vinci er i omkretsen hans. Botticelli maler malerier. Men Lorenzo kommer aldri til å styre, han kommer aldri til å ta en lederposisjon, men han støtter og bygger et nettverk. Også han bygger relasjoner – et fellestrekk mellom Cæsar og Lorenzo. Og slik sett er han den drivkraften som gjør Italia sterk. Så når han dør er det de som sier ‘Han var nålen i det italienske kompass. Han var den som visste hvor nord stod, og uten ham kan vi miste oss selv’. Og det går ikke mer enn to år etter at han dør før de blir invadert av Frankrike og av Spania. Så han er på mange måter det siste storhetskapittelet i Italias historie. Etter det har det bare gått nedover. Berlusconi er bare det siste kapittelet.

(latter)

SVL: Så er det jo besnærende å høre om disse to store lederne. Og så synes jeg det nesten er litt trist at når jeg spør deg om de beste lederne i historien, så må vi altså tilbake til henholdsvis 1400-tallet og mer enn 2.000 år tilbake i tid. Har vi ikke hatt noen stjerner etter det?

SB: Jovisst! Altså hvis du tenker på vår egen tid er det ikke vanskelig å trekke opp skikkelser som Winston Churchill, Nelson Mandela, Martin Luther King jr., John F. Kennedy, Margaret Thatcher. Altså hvis du glemmer litt hvor du hører til politisk sett, så kan du se det gang på gang på gang. Jeg tror Angela Merkel i ettertid kommer til å bli stående som vår tids store leder, rett og slett. Du finner eksempler på det, men det interessante er ofte – synes jeg, da – er at det er eksempler som både viser storhet, men også sårbarhet og svakheter. At de gjør feil. Churchill, for eksempel, hadde aldri overlevd AKAN-utvalget i vår tid. Altså: Mannen drakk en halvflaske whisky om dagen – pluss flere champagneflasker. Så han sa ‘En dag uten champagne er en trist dag for meg’. Som sikkert noen kan kjenne seg igjen i.

(latter)

SVL: Ja, noe skylles nok ut med badevannet når vi definerer våre etiske regler. Det tror jeg vi kan være enige om... Men så er det jo også det jeg tenker på som fellestrekk med egentlig alle disse du har nevnt – og du har ikke sagt det, men jeg tenker: Mot. For Julius Cæsar han var hærfører, og på den tiden satt ikke hærførerne på et kontor, han var med i slagene. Og dette er mennesker som har turt å stikke seg frem. Og nå har vi stått i en krise, og er vi flinke nok til å ta mot-delen av lederskapet vårt på alvor, generelt sett? Og kanskje spesielt i kriser, slik du vurderer det?

SB: Nei, egentlig er vi ikke det. Fordi: Du har ikke mot om du ikke har frykt, rett og slett. Det er definisjonen. Så det er ikke modig hvis du bare gjør noe, og ikke frykter det. Mot har sammenheng med at du frykter ting, og overvinner frykten. Og den frykten du ofte vil ha i kriser, det er frykten for å gjøre feil. Slik at jeg frykter at det jeg gjør kommer til å ha en dårlig effekt, eller at det kommer til å slå tilbake på meg selv, og folk vil vurdere meg som en dårlig leder. Så derfor spiller du safe, og du tar ikke-modige valg. Og da skal man være klar over at mot, historisk sett så ofte tenker man fysisk mot. Men hvis du ser i vårt tid – også historisk sett, da – så er det et par andre former for mot som er sentralt.

SB: Og én form for mot er sosialt mot. Og det er faktisk å stå for noe til tross for at andre mener noe annet. At du har rak rygg. At du tør stå for noe annerledes. Den tredje formen for mot det er psykologisk mot. Og det er å kjempe mot sin egen redsel. Det er å kjempe mot sine egne demoner. Å tørre å stå der. For det som er vanskelig i kriser er at det ikke finnes noen riktig løsning. Det Erna og Bent Høie har stått i, og som Jonas står i nå, det er at: De havner oppi noe, og det eneste de vet som er sikkert er at de vil bli kritisert i ettertid. For det er ikke noen korrekt løsning – de må finne det ut underveis. Så allerede nå sier folk om Jonas at ‘Joda, han kunne gjort det bedre. Kunne vært bedre føre var’. Jo, men de trodde ikke viruset skulle komme tilbake. Det var deres vurdering der og da. Og så kan man kritisere det, men det er jo viktigere at man faktisk turte å ta grep og være modig på det, enn at de tenker og spiller safe.

SVL: Er det vanskeligere, eller – vil jeg tro – svaret på det gir seg selv. Altså: Cæsar... Det var ikke så mange sosiale medier for 2.000 år siden. Det å være leder i dag og utvise mot, du er litt mer naken, kanskje?

SB: Du er det i forhold til sosiale medier. Og sosiale medier – og det skrives det jo mye om nå da, ikke minst i forhold til Nobels fredspris, som var en anklagetale fra Maria Ressa om Facebook og sosiale medier. Og hvordan dette egentlig ... ‘kødder til’ en del ting som skal gjøres. Så sånn sett... Men de hadde det også da, altså. For de ble vurdert. Og i gamle dager var møteplassen ute. Og da står du med folk, altså. De fleste av oss har aldri sett de politikerne vi stemmer på. Det hadde du i gamle dager. Du hadde sett dem og møtt dem. Så i Roma så hadde du Forum Romanum som du møtte dem på. Så du vil ha noe av det samme. På sett og vis er sosiale medier en fantastisk sak, men det er også en byllepest, kan du si. Bare i forhold til vaksinemotstand. Hvordan konspirasjonsteorier og de rareste sammenhenger kan lanseres der.

SVL: Men mange de attributtene man trenger å ha for å kunne være en god leder, de er like – de er ganske uforandret. Og så er det selvfølgelig noen som er situasjonsbestemt i vår tid, og det var det sikkert også på 1400-tallet og for 2.000 år siden. Men hva er det slags attributter, hvis du skal trekke frem noe som i 2021 – vi er snart i 2022 – er spesielt viktig for lederne der ute ikke å miste taket i?

SB: I vår tid ville jeg sagt det å forstå at ledelse ikke er en stilling. Ledelse er en vilje til å skulle få til noe. Det mener jeg er det aller viktigste, og det er egentlig ikke et attributt. Det er nesten en forståelse av seg selv i forhold til hva man skal gjøre. Men jeg er redd for ledere som tror de kan ha en masterutdanning, eller en bachelorutdanning, og mener det gjør dem til ledere. Jeg vil ha ledere som ønsker å få til ting. Enten det er store eller små resultater. Men de skal brenne for noe. Og det gjør også, da, at man skal være klar over: Hvis du vet det kan du faktisk utrette store ting som leder i den posisjonen. Men det er ikke sikkert du kan ha en hvilken som helst lederposisjon. Og det er ikke sikkert du kan gjenta det flere ganger. For på mange måter tenker jeg på lederskap som en form for at du med dine viljer, ønsker, hva du vil få til og dine egenskaper i beste fall er en perfekt match med én organisasjon, ett miljø, én tid, noen utfordringer, som gjør at du virkelig får brukt deg selv som leder. Og det tror jeg de som har vært leder kan kjenne seg igjen i. De vet at i noen posisjoner så vil jeg virkelig få tatt ut det jeg har å by på, mens i andre situasjoner så har jeg ikke fått det til. Og salig er den – for å bruke et bibelsk uttrykk – som havner i en slik posisjon. For da får du brukt deg selv. Og det å være bevisst at: Jo, noe i ledelse er universelt, men noen ting er også veldig situasjonsbestemt, kontekstuelt, og det å finne ut hvor det er jeg kan bruke meg, da? Hvor er det sentrale?

SVL: En god dose flaks, kanskje, med tanke på timing og sånt?

SB: Alltid.

SVL: Har du noen eksempler på ledere som har lyktes nærmest uansett tid og sted?

SB: Hvordan tenker du da?

SVL: Altså noen som har lykkes i én rolle, og flyttet til en annen og lyktes der...

SB: Tja… Nei, jeg kommer ikke på noen her og nå, egentlig. Og jeg tror at det er feil forståelse av ledelse. Så i gamle dager i Norge hadde du noe som het Kenning-skolen, Akerskolen, hvor Heiberg og Karl Glad og de gikk. Og de ble lært opp til at ‘kan du lede ett sted, så kan du lede alle steder’. Og det er man ganske klar på i ledelseslitteratur er fullstendig feil, altså. Men det er greit for ledere å tro på det. For da kan man tro at man tilhører en elite som er bedre bemidlet enn andre.

SVL: Jose Mourinho, tenkte jeg på da.

(latter)

SVL: Vet du hva? Vi skal begynne å gå inn for landing, selv om jeg kunne snakket med deg i timevis om dette her. Du har nevnt noen av lederheltene dine, det tror jeg - hvis jeg ikke har mistolket deg - så har du gjort det. Vi har hørt Julius Cæsar. Vi har hørt il Magnifico. Og vi har hørt om Winston Churchill og de mer kjente i vår tid. Hvem er lederskurken over alle lederskurkene?

SB: Donald Trump.

(latter)

SVL: Du mener det?

SB: Ja, når du spør meg – det første ansiktet som dukker opp er ham. Det er fordi han er så tydelig til stede i vår historie. Men hele ... Altså: Det er noe fundamentalt galt med en person som greier å bruke sine fortreffelige egenskaper – for han har det, rett og slett. Han er en rådyktig retoriker. Kjempeflink til å sense hvor folk er, og hva de trenger. Men det er noe fundamentalt galt med en som har tapt et valg, og egentlig vet at det er tapt på fair vis, som konstruerer en sannhet om at ‘vote was stolen’. Og han får sine tilhengere til å marsjere mot det aller helligste i amerikansk, republikansk tenkning: Får dem til å storme Capitol. Da undergraver han alt som lederskap er om. Og han gjør ting som sannsynligvis kommer til å ha effekt i lang tid for USA fremover.

SVL: Så er det interessant at du sier at han er en glimrende retoriker. Er man en god retoriker når man anvender sine retoriske evner feil?

SB: Hvis man kun ser på det som et middel, så vil man kunne si det. For jeg tenker at noe av det farlige blir å demonisere ham. Man må se at han faktisk er ganske god på en del ting. Han er skurk også, ville jeg sagt, på andre ting. Men han har egenskaper og kvaliteter som gjør at, tross alt, så vil 60-70 millioner amerikanere stemme på ham. Og noen mener han er Messias.

SVL: Fascinerende og skremmende på én gang. Steinar: Vi står ennå i en pandemikrise. Jeg hadde ikke trodd jeg skulle si det nok en gang i Nord-Norge i verden, men det gjør vi. Hva er det viktigste for alle ledere som hører på denne podkasten, i den nære fremtiden vår?

SB: Bann høyt og lenge før julen kommer, og vær skikkelig forbannet over at det skjer ennå en gang til. Men så må du finne en styrke i deg til faktisk å kunne ta lederrollen i det som skjer. Det er – vet ikke om jeg kan si det her – men det er for jævlig det som skjer. Og det er nesten bare å innse det. Altså: De fleste er slitne nå, men: Man trenger å ha ledere som står der. Ikke ledere som sier ‘alt skal bli mye bedre’, en sånn misforstått positivisme. Men faktisk ledere som er til å stole på. Og som man vet vil stå fast og holde skuta på rett kjøl. Det er det man trenger. Så ta en julegløgg og bann ut skittet. Og så må du stå støtt i tiden som kommer, for det trenger folkene dine.

SVL: Tusen takk for at du kunne være med oss, Steinar Bjartveit.

SB: Takk!

SVL: Så lederrollen den har altså vært i utvikling, antakeligvis så lenge det har vært mennesker på kloden. Og den utvikler seg fortsatt. Likevel er det slik at noen av lederattributtene de er slik de alltid har vært. Vi hørte Steinar snakke om mot, han snakket om pragmatisk ledelse, han snakket om det å både kunne være sterk og det å kunne være svak. Det er ting som ikke går av moten, og som kommer til å være viktig også videre. Og så vet vi at vi fortsatt står i en krise, og jeg gleder meg veldig til den episoden kommer der jeg ikke lengre trenger å si dette. Men krisen krever noe ekstra av de som er ledere. Så vær bevisst på det som Steinar sa avslutningsvis: Det er lov til å være irritert på situasjonen, men fortsett å være en leder og vær med på å lede oss ut av den krisen vi står i.