Merete Nygaard Kristiansen leder en av Nord-Norges største forskningsbedrifter, Akvaplan-niva. Hun er en representant for en forbausende liten gruppe: En åpent rekruttert, kvinnelig toppleder.

Til tross for at det stadig er få kvinner i topplederstillinger og særlig få kvinnelige styreledere, har aldri Kristiansen hatt mangel på jobbtilbud. Tvert imot blir hun stadig spurt om å tiltre i ulike bedrifters styrerom og lederstillinger.

Er det for få kompetente kvinner tilgjengelig for de som rekrutterer til topplederstillinger? Eller er det slik at kvinnene glimrer med sitt fravær fordi de fleste bedrifter rekrutterer internt blant eget nettverk, og slik ofte velger menn?

Vi har spurt Nord-Norges største bedrifter hvordan de rekrutterer sine ledere.

Lovpålagt likestilling

I 2005 ble Norge et foregangsland for kjønnssammensetningen i styrerommene til allmennaksjeselskaper (ASA). Da kom kravet om at hvert kjønn skal være representert med minst 40 prosent.

Loven er både blitt bejublet og kritisert. 15 år etter den ble innført rår det fremdeles uenighet om den har ført til økt likestilling i næringslivet.

Er det andre mekanismer som påvirker dette komplekse arbeidet?

En evaluering av kvoteringsloven viser til at den har hatt liten effekt på kjønnsbalansen i andre nivåer av selskapene som er berørt. Hodejegere mener tilgangen på kompetente kvinner til stillingene er for skrinn, til tross for at de selv ønsker å rekruttere kvinner.

I et landskap fullt av mulige forklaringer på hvorfor kvinner stadig er underrepresentert i styreverv og topplederstillinger, har vi valgt å undersøke om en mulig forklaring ligger i hvordan selskaper rekrutterer til disse stillingene.

Vi har sendt ut en spørreundersøkelse som kartlegger rekrutteringen til daglig leder og styreleder i de største selskapene i Nord-Norge målt i antall ansatte. Vi har fått svar fra 40 av disse. Respondentene kommer fra svært ulike bransjer, med helse og omsorg og transport og lagring som de største kategoriene (begge 16 prosent).

Rekruttering av daglig leder

Av bedriftene som besvarte undersøkelsen, hadde 49 prosent en kvinne som daglig leder og 51 prosent en mann som daglig leder. Dette skiller seg noe fra det nasjonale gjennomsnittet, hvor 38 prosent av alle daglige ledere er kvinner.

Andelen kvinnelige daglige ledere er svært avhengig av sektor – eksempelvis er syv av ti ledere i privat sektor menn, mens seks av ti ledere i offentlig sektor er kvinner.

I undersøkelsen har vi spurt bedriftene om hvordan de har rekruttert sine daglige ledere.

33 prosent av selskapene svarte at de brukte rekrutteringsbyrå til å finne lederkandidaten, mens kun 20 prosent fant sin daglige leder gjennom en åpen stillingsutlysning. 30 prosent ble på ulikt vis rekruttert internt i bedriften eller gjennom bedriftens nettverk. Det tyder totalt sett på at daglig leder-stillingen i noen grad er gjenstand for åpen rekruttering.

Styreledere rekrutteres internt

Om lag 20 prosent av selskapene i utvalget har en kvinnelig styreleder. Dette er noe høyere enn det nasjonale gjennomsnittet for kjønnssammensetningen av styreledere, hvor kun 13 prosent av styreledere i norske aksjeselskap er kvinner. Hvorfor er så få kvinner i Norge styreledere?

I vår spørreundersøkelse var den desidert vanligste rekrutteringsmetoden (54 prosent) til styreleder-vervet gjennom intern rekruttering i bedriftens nettverk. 27 prosent av respondentene svarte at styreleder var en av stifterne i selskapet og har hatt denne rollen siden selskapet ble stiftet.

Forsvinnende få hadde funnet sin styreleder gjennom en åpen utlysning (4 prosent) eller gjennom rekrutteringsbyråer/styrelederdatabaser (4 prosent). Rekrutteringsmetoden til styreleder-rollen skiller seg altså markant fra trenden for å finne daglig leder.

For få kvinnelige kandidater?

Sentrale hodejegere peker på at bedriftene selv må ta en stor del av ansvaret for å utvikle kvinnelige ledertalenter. Videre påpeker de at kjønn i seg selv er uinteressant, og at det er den faglige kompetansen og erfaringen som teller.

– Jeg har alltid gjort mitt beste for at selskapet skal få den aller, aller best kvalifiserte konsernsjefen, uansett om det er menn eller kvinner. Dessverre har det ofte resultert i at menn velges, uttalte en av Norges mest erfarne hodejegere Fred Olav Jacobsen i rekrutteringsselskapet Egon Zehnder til Dagens Næringsliv i 2018.

Han påpekte videre at arbeidet i bransjen med å utarbeide erfarings- og kompetansekrav til topplederstillinger alltid har vært kjønnsnøytralt. Men han mener underskogen i norsk næringsliv består av svært mange menn. Dette vil påvirke utvelgelsen dersom det eksempelvis stilles krav om erfaring med bunnlinjeansvar for en topplederstilling. Resultatet blir et lite likestilt toppledersjikt.

Administrerende direktør i Akvaplan-niva, Merete Kristiansen, mener bedriftene har et kollektivt ansvar for å skape kvalifiserte kvinnelige lederkandidater.

– Det må bygges som en kultur, og det må bygges fra bunn og helt opp til eier. Man må jobbe systematisk med kvalifisering og rekruttering i alle ledd av virksomheten for å sikre at begge kjønn er representert i hele organisasjonen, påpeker Kristiansen.

Hun mener mangfold og representasjon er en viktig ingrediens for å skape vekst.

At så få av styrelederne fra vår undersøkelse har blitt rekruttert åpent kan være et tydelig signal på at kvinnene glimrer med sitt fravær fordi de kanskje ikke blir grundig nok lett etter i rekrutteringsprosessen.

Når 80 prosent av utvalgets styreledere er menn, og den vanligste rekrutteringsårsaken er intern rekruttering, kan det tyde på at styreleder-rekrutteringen her til lands kanskje har behov for nytenkning.

Åpne prosesser gir høyere kvinneandel blant ledere

Innenfor politikken er toppledelsen langt mer likestilt enn i det private næringsliv. Mer transparente prosesser har tydeliggjort hvordan nomineringer skjer og vektlagt representasjon og mangfold i alle ledd i organisasjonen. I tillegg har mange partier formelt vedtatt kjønnskvotering i sine styreformer.

Medlemmer får tidlig ansvar gjennom verv i ungdomspolitikken, og gjennom år vokser det frem et mangfold av potensielle ledere.

Mange politiske ledere kombinerer tøffe toppverv med familielivet. Et talende bevis for at det neppe er slik at den kvinnelige befolkningen generelt er mindre motivert til topplederstillinger.

Merete Kristiansen i Akvaplan-niva peker også på dette som en mulig forklaring.

– Systematikken i rekrutteringen er viktig. Om de som skal rekruttere kjenner til bedriftens behov for mangfold – og samtidig er bevisst på at kjønn er en av disse egenskapene – vil dette påvirke hvem man til slutt velger ut.

Er kvotering et godt virkemiddel?

Et annet interessant funn fra vår spørreundersøkelse er at nesten 70 prosent av de spurte ikke formelt har vedtatt å ha en kjønnsbalanse i ledelse eller styre. Men: Blant de som har vedtatt det, har hele 77 prosent oppnådd kjønnsbalanse.

Kristiansen er usikker på om kvotering er veien å gå for å oppnå kjønnsbalanse i ledelse generelt, men hun synes det kan være et godt, relevant verktøy i situasjoner hvor bedrifter har en veldig tydelig ubalanse i kjønnssammensetning.

Hun forteller om en yrkeskarriere hvor hun svært ofte blir spurt om å sitte i styrer, men selv er hun ‘kvotert inn’ kun én gang i løpet av sin mangfoldige lederkarriere. Det aktuelle styret hadde nylig vedtatt å innføre kjønnsbalanse og lette aktivt etter kvalifiserte kvinner.

– Jeg ble kjønnskvotert da de var pålagt å finne en kvinne med rett kompetanse i et mannstungt styre. Men jeg var akkurat like faglig kvalifisert som mine mannlige motkandidater, understreker Kristiansen.

Det handlet etter hennes syn om at rekruttererne måtte ut og lete i et bredere grunnlag.

– Hvis det å gi både kvinner og menn lik tilgang på kompetanse gjennom utdanning og arbeidsliv er i fokus, vil tilgangen på kompetente kvinner til styre- og lederverv bli større.

Kristiansen har også ønsket seg topplederstillinger for å ha muligheten til å ta avgjørelsene som bidrar til endring. Eksempelvis større fleksibilitet. Hun mener man gjennom aktivt å søke seg til lederverv står i en unik posisjon til å forme disse vervene slik at de lettere kan kombineres med privat- og familieliv.

– Fordelen med å bli leder er å kunne påvirke slike ting som å bygge fleksibilitet for seg selv og for organisasjonen. Er fleksibiliteten i en organisasjon for liten til å kombinere arbeid og familie, er det å få en topplederstilling kanskje det beste man kan gjøre for å endre strukturene, legger hun til.

De usynlige strukturene

Skal likestilling i styrerommene oppnås gjennom kvotering og lov, eller sammensetningen være opp til hvert enkelt selskap? Bør alle lederverv utlyses offentlig? Bør headhuntere satse på kvinner som kanskje mangler et kompetansekriterium, men som har de øvrige kvalifikasjonene på plass?

Hvis ikke likestillingstiltakene skal skjer gjennom rekruttering av ledere: Hvilke andre arenaer må under lupen?

Flere av respondentene i vår spørreundersøkelse oppgir at de opplever kameraderi ved rekruttering til ledelse og styreverv, og at åpne rekrutteringsprosesser må til for å oppnå kjønnsbalanse i toppledelsen.

En av respondentene uttalte at «for mange rekrutteringer i nord foretas gjennom nettverk – i hovedsak menns nettverk. Det er mindre interesse for og innsikt i den kompetansen som kvinner i næringslivet besitter». Dersom dette stemmer, vil fremtiden vise om man greier å endre strukturene som tilrettelegger for dette.

Vår undersøkelse viser med tydelighet at det er stor forskjell på hvordan man rekrutterer daglige ledere og styrelederkandidater. Daglige ledere blir oftere funnet gjennom åpne stillingsutlysninger, og der er kvinner langt mer representerte.

Det er forsvinnende få kvinnelige styreledere, og de blir nesten uten unntak rekruttert internt eller gjennom bedrifters nettverk.

For å få høyere andel kvinnelige toppledere og styreledere, tyder det på at åpne rekrutteringsprosesser kan være et viktig tiltak for å skape kjønnsbalanse.

Dagens situasjon med få kvinnelige toppledere i det private næringsliv, og enda færre kvinnelige styreledere, er i realiteten en ekskludering av halvparten av landets befolkning fra viktige posisjoner.